老板不惜重金聘請(qǐng)財(cái)務(wù)經(jīng)理來(lái)幫助控制企業(yè)成本，可為什么常常達(dá)不到成效？財(cái)務(wù)經(jīng)理也非常賣(mài)力地控制財(cái)務(wù)費(fèi)用，為什么企業(yè)成本就是砍不下來(lái)？是財(cái)務(wù)經(jīng)理能力欠缺，還是方法不對(duì)路？

01為什么財(cái)務(wù)經(jīng)理砍不下成本？
面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)老板也感覺(jué)到了一股寒意，于是也越來(lái)越注重企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的控制。為縮減成本，企業(yè)老板不惜重金招聘財(cái)務(wù)經(jīng)理，甚至財(cái)務(wù)總監(jiān)去重點(diǎn)控制成本，但大多數(shù)情況都是收效甚微。
為什么財(cái)務(wù)經(jīng)理砍不下成本？原因是財(cái)務(wù)經(jīng)理控制成本的方向不對(duì)路。財(cái)務(wù)經(jīng)理在控制成本時(shí)，一般采用的手法是建立財(cái)務(wù)制度，進(jìn)行預(yù)算管理，控制費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)，往往就這“三板斧”。
先建立一套財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)定好各類(lèi)日常費(fèi)用，如車(chē)費(fèi)、餐費(fèi)、住宿費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)流程和報(bào)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)，然后嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)制度來(lái)審核財(cái)務(wù)費(fèi)用有無(wú)違規(guī)：數(shù)額有沒(méi)有超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)票是否正確，有無(wú)正常審核流程等等。這樣雞毛蒜皮式地控制財(cái)務(wù)費(fèi)用，不但財(cái)務(wù)人員辛苦，而且還會(huì)引起員工不滿(mǎn)，取得的效果不盡如人意。
要知道，日常財(cái)務(wù)費(fèi)用只占企業(yè)總開(kāi)支中非常低的比重，一般在5%以下，就算財(cái)務(wù)經(jīng)理努力把控費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，將日常費(fèi)用控制下調(diào)10%，而對(duì)于總開(kāi)支來(lái)說(shuō)，也只下降了不到0.5%，微乎其微。日常財(cái)務(wù)費(fèi)用就像老鼠尾巴一樣，就那么小，就算存在不合理費(fèi)用，砸一錘子它又能腫到哪里去？嚴(yán)格地從員工的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)里控制點(diǎn)錢(qián)出來(lái)，又能降低多少？
02案例：35萬(wàn)年薪，聘請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)
深圳有一家集團(tuán)公司，老板曾以35萬(wàn)元的年薪，聘請(qǐng)一位財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)監(jiān)管整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，希望能將公司總成本縮減10%。財(cái)務(wù)總監(jiān)也在老板面前說(shuō)得天花亂墜，于是他上任后風(fēng)風(fēng)火火，推行預(yù)算管理，規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)制度，嚴(yán)格要求財(cái)務(wù)人員審查員工費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)憑證的合規(guī)性。
首先說(shuō)一下預(yù)算管理，財(cái)務(wù)總監(jiān)要求各部門(mén)上報(bào)年度、月度預(yù)算，再討價(jià)還價(jià)地跟各部門(mén)負(fù)責(zé)人談判，降低一下各部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算，作為各部門(mén)費(fèi)用的一個(gè)支出標(biāo)準(zhǔn)，超出費(fèi)用時(shí)，報(bào)銷(xiāo)要經(jīng)過(guò)總裁加批。但執(zhí)行起來(lái)，各部門(mén)在呈報(bào)費(fèi)用時(shí)，該超標(biāo)還得超標(biāo)，老板的字該簽還得簽，因?yàn)槎际菍?shí)際發(fā)生的費(fèi)用，沒(méi)有理由拒簽，于是財(cái)務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)。
至于費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)，看起來(lái)把控很?chē)?yán)，什么費(fèi)用都進(jìn)行嚴(yán)格的審核，就連員工每月的定額公交補(bǔ)貼、話(huà)費(fèi)補(bǔ)貼、電話(huà)補(bǔ)貼，也要求員工提供發(fā)票，進(jìn)行實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)。這下員工怨氣就大了，例如員工公交補(bǔ)貼，每月120元，以往公司直接打到員工工資里，這下要員工收集每天上下班的車(chē)票來(lái)報(bào)銷(xiāo)，員工每月午餐補(bǔ)貼220元，要求員工提供餐飲發(fā)票。
要知道，員工每天都是在外面館子里吃快餐，哪來(lái)的發(fā)票？于是弄得怨聲載道，成本控制收效甚微，甚至省下這一點(diǎn)錢(qián)還不夠支付財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資，還引起了強(qiáng)大的負(fù)面效應(yīng)。所以，不到一年的時(shí)間，老板就讓財(cái)務(wù)總監(jiān)打包走人了。
03財(cái)務(wù)成本控制的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題
這樣控制財(cái)務(wù)成本是不對(duì)的，死盯著日常財(cái)務(wù)費(fèi)用這一細(xì)微的部分，那是舍本逐末。財(cái)務(wù)成本控制有幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題要明白：
1、企業(yè)成本是個(gè)系統(tǒng)的概念，除了日常財(cái)務(wù)費(fèi)用這點(diǎn)細(xì)微成本外，它還包括研發(fā)成本、人工成本、原材料成本、生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本、營(yíng)銷(xiāo)成本等，光控制一個(gè)模塊是不可能有成效的，只有每個(gè)環(huán)節(jié)都去嚴(yán)格把控，才可能讓總成本大幅下降。而要控制這些成本，就必須有各部門(mén)的參與，共同把控。所以，控制成本絕不是財(cái)務(wù)經(jīng)理一個(gè)人的事，而且財(cái)務(wù)經(jīng)理也沒(méi)能力去協(xié)調(diào)各部門(mén)控制各模塊成本。由此，公司總成本的控制，其實(shí)應(yīng)該由企業(yè)老板來(lái)推進(jìn)，而不是寄托于一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人。
2、要抓住關(guān)鍵變量，如果將這幾類(lèi)成本進(jìn)行分類(lèi)統(tǒng)計(jì)分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們占的比重各不一樣。其實(shí)，公司總成本中，真正占大頭是的人工成本、原材料成本、研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和存儲(chǔ)成本。例如許多企業(yè)的成本往往是因?yàn)楣芾沓杀具^(guò)高，人浮于事而帶來(lái)的人工成本推上去的。所以在控制成本時(shí)，要重點(diǎn)抓住關(guān)鍵的成本模塊。
3、要區(qū)分哪些是固定的，哪些是可以縮減的。有些成本是不可變的，每月都固定要這么多，把精力花在這些方面是沒(méi)有意義的，真正能控制的只有可變成本，例如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本、人工成本、壞貨成本等，只要采用有效措施，就可以把一些不合理的開(kāi)支節(jié)省出來(lái)。
總結(jié)：企業(yè)成本是一個(gè)系統(tǒng)的概念，要控制企業(yè)總成本，就必須把控每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)模塊發(fā)生的成本，這往往要求成本控制者具有很高的權(quán)威，所以最好由企業(yè)老板親自帶領(lǐng)各部門(mén)去推進(jìn)。此外，在控制成本時(shí)，一定要區(qū)別對(duì)待，緊抓重點(diǎn)。