集團(tuán)企業(yè)資金管理的目的很明確：

1）歸集資金發(fā)揮資金集中優(yōu)勢(shì)。

2）減少閑置資金提高資金利用效率。

3）統(tǒng)一籌劃，降低資金成本。

4）加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)子公司的控制力度，杜絕小金庫(kù)。

為了實(shí)現(xiàn)這些管理目標(biāo)，資金管理項(xiàng)目通常的實(shí)施步驟是：

1）確定資金管理模式；

2）梳理銀行賬戶信息，簡(jiǎn)單說就是讓分子公司銷戶啦，如果是統(tǒng)銷模式，通常就一個(gè)支出戶，或者就是一個(gè)收入戶一個(gè)支出戶。

3）確定核算模式，這個(gè)最容易被忽略，不管是收支兩條線還是結(jié)算中心，都意味著本部與分子公司之間會(huì)有大量的資金往來，如何記賬，如何核算，如何規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，都是需要提前規(guī)劃的。

4）最后是流程，簡(jiǎn)單點(diǎn)可以先確定審批節(jié)點(diǎn)，復(fù)雜點(diǎn)還涉及崗位職責(zé)的調(diào)整，以及權(quán)限的界定。 事實(shí)上，資金管理要發(fā)揮作用，不是選擇某種模式這么簡(jiǎn)單，在實(shí)際實(shí)施過程中，往往是集團(tuán)本部的管理能力和效率成為資金管理的瓶頸，比如對(duì)資金的統(tǒng)籌能力，響應(yīng)速度，從資金計(jì)劃中發(fā)現(xiàn)真相的能力，等等這些都會(huì)影響管理效果。在資金問題上，本部和分子公司其實(shí)也是一種博弈，在博弈間找到平衡點(diǎn)，如果本部太弱，勢(shì)必分子公司就強(qiáng)，如此反倒不如不管。

關(guān)于集團(tuán)企業(yè)的資金管理，有這樣幾點(diǎn)可以和大家分享：

1）從資金預(yù)算開始逐步推進(jìn)資金管理，先收的權(quán)（錢），然后再逐步放的權(quán)（錢）；

2）理順總部的職能，從力所能及的入手，力所不及就先不要管；

3）資金計(jì)劃的周期不要太短，一天一報(bào)是準(zhǔn)確了，但沒有意義。根據(jù)支出類型區(qū)分周期，通常管到周計(jì)劃或則月計(jì)劃就可以了，再考慮計(jì)劃外流程；

4）理順支出類型，同時(shí)是在預(yù)測(cè)企業(yè)可能發(fā)生的商業(yè)活動(dòng)，以及支出的性質(zhì)，是固定支出還是可變支出。資金計(jì)劃不應(yīng)該是盲目的，而是基于對(duì)分子公司實(shí)際業(yè)務(wù)的理解，才可能發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，才知道哪些應(yīng)該優(yōu)先滿足。

5）建立跟蹤模板，動(dòng)態(tài)更新計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況，用作后續(xù)分析和反饋。

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