如何做好信息化項目的預(yù)算控制?,作為一個信息化項目,都會有一個預(yù)算控制,否則的話,其就會像黑洞一般,不斷的吸錢。那么如何做好預(yù)算控制?跟著理臣小編一起來看看!

　　一、做好預(yù)算控制，首先要了解項目的里程碑。

　　信息化項目的預(yù)算控制，跟其他的項目的預(yù)算控制也是類似的。若現(xiàn)在讓你談?wù)勅绾巫龊肊RP項目控制，這么空泛的談，很難談出一個結(jié)果。因為ERP項目有很多環(huán)節(jié)構(gòu)成，在每個環(huán)節(jié)中，都需要成本的支出。所以，我們現(xiàn)在要做的就是理清ERP項目的各個環(huán)節(jié)，以一個環(huán)節(jié)為單位，進行項目預(yù)算控制。這比以整個項目為單位，進行預(yù)算控制要簡單的多。

　　我后來跟ERP實施顧問溝通，根據(jù)ERP項目里程碑事件的不同，把ERP項目分解為不同的環(huán)節(jié)。主要分為如下幾個環(huán)節(jié)。一是硬件購置與安裝階段，為了上ERP項目，且要還要獨立購買一臺服務(wù)器，同時，在車間內(nèi)，還要購買一些電腦，這個環(huán)節(jié)的里程碑事件就是服務(wù)器的安裝陪住完畢;二是軟件選型階段，在這個環(huán)節(jié)中，可能需要到其他供應(yīng)商考核，也可能需要安排一些住宿費用，這個環(huán)節(jié)的里程碑事件是確定軟件提供商及實施服務(wù)提供商;第三個環(huán)節(jié)是軟件的授權(quán)費用，這個環(huán)節(jié)又分為三個部分，對應(yīng)三個里程碑事件，分別為初始定金部分、里程碑事件為合同簽訂，第二部分定金、里程碑事件為系統(tǒng)調(diào)試完畢后，第三部分質(zhì)量保證金、里程碑事件為項目實施完成后;第四個環(huán)節(jié)是實施階段，項目實施的費用跟軟件授權(quán)費用是分開的，所以，實施費用要分開來控制，里程碑事件為項目實施完成;第五個環(huán)節(jié)是二次開發(fā)的費用，在實施過程中，有些比較個性的費用，需要進行二次開發(fā)，因為二次開發(fā)的費用根據(jù)需求不同，要進行獨立控制，這個環(huán)節(jié)的里程碑事件是二次需求功能的交付。第六個環(huán)節(jié)是其他隨即費用。

　　我們?yōu)槭裁匆O(shè)置里程碑事件呢?這主要是因為里程碑事件是用來控制付款的時機的，也是作為一個環(huán)節(jié)預(yù)算控制結(jié)束的標記。到了里程碑事件，我們就可以對項目預(yù)算進行分析了，看看這個環(huán)節(jié)的支出有沒有控制在既定的預(yù)算范圍之內(nèi)。

　　從這里我們也可以看出，把一個項目分解成幾個環(huán)節(jié)后，我們可以按環(huán)節(jié)來進行費用預(yù)算的控制。一個環(huán)節(jié)完成后，我們就可以知道這個環(huán)節(jié)的費用有沒有超出既定的預(yù)算。若發(fā)生預(yù)算或者沒有達到原來的預(yù)算，那么我們也可以調(diào)整后面的預(yù)算水平，以保證整個項目的支出沒有超出預(yù)算的水平。而不是到整個項目結(jié)束后，我們一看，超出了這么多的預(yù)算。到時候，再去追悔已經(jīng)來不及了。

　　二、預(yù)算不要滿打滿算。

　　我做好預(yù)算后，再跟別人講我的預(yù)算時，我總會打個折扣。如我們公司實施ERP項目時，對方的實施顧問問我，我們這個項目的預(yù)算是多少?按照我事先的預(yù)算，我打算軟件的授權(quán)費用為60萬，我就對他說，按照我們公司上面的安排，軟件授權(quán)費用的預(yù)算為50萬。為什么呢?因為若我們在剛開始，就把我們的底子都漏出來了，那對方就會就地叫價，本來只需要60萬授權(quán)費用的，會說成 70萬，讓我們再去砍價。也就是說，很多軟件公司是根據(jù)我們的預(yù)算來報價的，我們預(yù)算高，他們報價就高，我們預(yù)算底，他們起初的報價就會底一點。

　　所以，我們在進行預(yù)算控制時，不要馬上就把我們的底子露給人家看，而是先打個折扣，這讓我們后需的工作，會有個回旋的余地。

　　同時，針對內(nèi)部的費用預(yù)算，也不要滿打滿算。如在作二次開發(fā)費用這種不確定性很大的預(yù)算時，更要留有一定的周旋余地。如通過前期的需求調(diào)研或者根據(jù)軟件公司的建議，二次開發(fā)的費用一般為軟件費用的10%，即六萬。但是，因為二次開發(fā)的費用支出很難準確性估計，所以，我們在考慮這些不確定的費用時，要區(qū)分級別。如我在考慮這個二次開發(fā)的費用預(yù)算時，就分成三級，分別為3萬、2萬、1萬。若二次開發(fā)的費用，累計在3萬以內(nèi)的，基本上都可以滿足，他們提出需求，就讓軟件公司負責開發(fā);若累計超過了三萬了，到了黃色警戒線了，則用戶的二次開發(fā)需求就要多審核一次了，看看有沒有二次開發(fā)的必要;若已經(jīng)超過了5萬了，那就是到了我的紅色警戒線，此時，若沒有老總級別的首肯，或者不是顧問強烈建議要求開發(fā)個案的，一般都不再接受他們的需求了。

　　如此控制有兩個好處。一是企業(yè)用戶為了使得他們的需求得到滿足，那么他們就會非常積極的去考慮問題，去認識系統(tǒng)，因為只有如此，他們才能以最快的速度提交需求，則被采納進行二次開發(fā)的幾率就會大的多。如此，還能無形中促進ERP項目的進展。二是當他們都積極的提出需求時，那在剛開始我就可以掌握盡可能多的二次開發(fā)需求，這有利于我進行統(tǒng)一的安排，同時，一次性開發(fā)的需求多了，還有跟對方討價還價的余地，大的折扣幅度也會大很多。所以，這么一舉多得的活兒，我們當然樂于做了。

　　三、對于項目需求變更，要加強控制。

　　其實，據(jù)我的理解，企業(yè)的信息化項目預(yù)算之所以會超支，很大一部分原因在于項目需求的變更。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，項目需求變更導致的費用大概占整個項目支出金額的20%左右，可見，這是一筆很大的開支。若我們能夠把項目需求變更的損失降低一點，那無疑，就可以減少項目支持超額的問題。

　　所以，項目預(yù)算的控制，關(guān)鍵還是在于項目需求變更的控制。但是，大部分時候，如想把項目需求變更消除掉，這是不可能的事情。由于各種各樣的原因，如事前調(diào)研不充分、項目實施過程中企業(yè)遭遇的一些意外變故、項目過程中用戶新需求的提出及項目完工后系統(tǒng)的持續(xù)改善過程中，都有可能引起項目的需求變更。

　　為了減少需求變更的損失，我在項目實施的過程中，一般采取如下措施：

　　1、盡可能的把需求變更的損失轉(zhuǎn)嫁給開發(fā)商。中國的語言文字就是好，明明一句話，可能讓人有不同的理解。在遇到需求變更時，我們要盡可能的把責任退給開發(fā)商，說是他們程序開發(fā)的漏洞，是他們軟件的問題，我們提出的需求是一些基本需求，不屬于我們的個性需求，而是大家都經(jīng)常要遇到的問題。我們口氣強硬一點，那開發(fā)商就會有所讓步。不過，這要注意尺度，不要讓開發(fā)商覺得我們是無理取鬧。

　　2、要把客戶當作是我的客戶，而不是員工關(guān)系。在信息化項目的實施過程中，一般有三方。一是終端的用戶，二是我們這個項目負責人，三是實施商或者軟件商。其實，很多問題出在第一方與第二方之間。由于終端的客戶，有時候提需求沒有考慮清楚，才會導致后來需求的變更。這主要是終端用戶沒有壓力造成的，他們會以為自己的需求還有我們負責把關(guān)呢。真是因為他們有這種想法，所以，有時候提需求的時候，腦袋一發(fā)熱就提出來了，沒有經(jīng)過深思熟慮。所以，當用戶提出需求時，我一般要求用戶都要以書面的形式寫出，并簽上自己的大名。因為在書寫之前，他們肯定會對自己的需求再進行一次思考，才能寫出來。而很可能在這個思考的過程中，用戶就改變初衷了呢。

　　同時，對于變更的需求要進行特別的審批。因為根據(jù)規(guī)律，往往用戶的第一印象是比較準確的。所以，當用戶提出需求變更的時候，要多給他們潑潑冷水，要讓他們清醒清醒。

　　項目預(yù)算控制是很體現(xiàn)CIO能力的一個技巧。很多人都說信息化項目是一個燒錢的游戲，這雖然說得比較絕對，但是，也有其存在的道理。 若項目預(yù)算失控，即使項目最后成功了，那作為企業(yè)項目負責人的你，也最多功過參半;若項目失敗了，那你更是萬死難辭其咎了。所以說，要做好CIO，做好信息化項目的負責人，就要從項目預(yù)算控制開始做起，盡最大努力，做到項目預(yù)算不超控制，否則的話，你會比較難過的。等超過預(yù)算，再去向一把手申請項目資金的時，是一件很丟臉的事情。

　　以上就是小編為大家提供關(guān)于項目預(yù)算控制的相關(guān)內(nèi)容，如果想了解更多關(guān)于項目預(yù)算控制的知識可參加南京會計培訓，也可登陸理臣教育網(wǎng)在線學習!