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財(cái)務(wù)BP，顧名思義，關(guān)鍵掌握三個(gè)詞語，

第一個(gè)，finance 財(cái)務(wù)

第二個(gè)，business 業(yè)務(wù)

第三個(gè)，partner 伙伴

財(cái)務(wù)BP = 財(cái)務(wù)+業(yè)務(wù)+共進(jìn)退的商業(yè)伙伴

根據(jù)以上公式，可以得出，財(cái)務(wù)BP的本質(zhì)就是用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息來影響業(yè)務(wù)決策，和業(yè)務(wù)部門共進(jìn)退。

只要掌握了這個(gè)本質(zhì)，那么無論你現(xiàn)在是什么職位，無論職稱上是不是擔(dān)著這個(gè)BP的名頭，都可以做業(yè)財(cái)融合的工作。

當(dāng)你有了業(yè)財(cái)結(jié)合的思維方式，遲早會(huì)達(dá)到那個(gè)目標(biāo)。反之，即使掛著一個(gè)BP的名頭，做的還是記發(fā)票，算工資，做報(bào)表，那頂多也就是一個(gè)掛名的高級(jí)會(huì)計(jì)。

資深的財(cái)務(wù)BP，是企業(yè)的一個(gè)BU，一個(gè)業(yè)務(wù)大區(qū)或一個(gè)重要部門的軍師。他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，不是僅僅做報(bào)表或做幾個(gè)分析，而是作為業(yè)務(wù)區(qū)的共同領(lǐng)導(dǎo)人，參與業(yè)務(wù)決定。

打個(gè)比方，在傳統(tǒng)的企業(yè)中，一般的財(cái)務(wù)部門是事后記錄數(shù)據(jù)，例如，采購好原料后拿到發(fā)票，付款會(huì)計(jì)根據(jù)金額記錄借貸方分錄，總賬會(huì)計(jì)隨后制定報(bào)表。

最后財(cái)務(wù)分析部門拿著內(nèi)部報(bào)表，核算各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，最后做完MBR，QBR呈現(xiàn)給財(cái)務(wù)部門的head，這一圈跑下來1個(gè)月過去了。

后疫情時(shí)代的市場和競爭環(huán)境激烈，如果做一個(gè)決策要等好幾個(gè)星期，大企業(yè)可能已經(jīng)損失了幾百萬了。

所以，財(cái)務(wù)BP進(jìn)化的本質(zhì)，是企業(yè)等不了幾個(gè)月做一個(gè)決策，作為全公司的信息掌控最全的財(cái)務(wù)部門，企業(yè)需要在風(fēng)險(xiǎn)和損失還沒有發(fā)生的狀況下，讓財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)部門的事前或事中共做決策，通過數(shù)字化信息整合和判斷，與企業(yè)共創(chuàng)營收，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

一個(gè)部門的CFO和CEO，時(shí)間和精力有限，當(dāng)一個(gè)企業(yè)把幾十萬以下的決策交給大區(qū)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)BP，CFO和CEO才有精力來制定幾個(gè)億的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

通過現(xiàn)象看本質(zhì)，財(cái)務(wù)BP的本質(zhì)就是業(yè)財(cái)結(jié)合，用財(cái)務(wù)信息來影響業(yè)務(wù)決策，記住，不是事后分析，是事前和事中去影響，做不到這點(diǎn)就不能算真正的財(cái)務(wù)BP。

你一定聽說過BP的職能包羅萬象，這些職能不是固定的，而是根據(jù)你所支持的具體業(yè)務(wù)部門的形態(tài)和需要解決的問題所決定的。

我數(shù)年前在一家快消大廠擔(dān)任財(cái)務(wù)成本分析，天天去倉庫盤點(diǎn)，看庫存，研究產(chǎn)品線設(shè)備效能，制定SOP內(nèi)控制度等。

當(dāng)時(shí)我的職位雖然不叫財(cái)務(wù)BP，其實(shí)做的就是供應(yīng)鏈BP的工作，只是現(xiàn)在這個(gè)說法更流行了一點(diǎn)而已。

現(xiàn)如今，正式設(shè)定財(cái)務(wù)BP職位的公司一般是大企業(yè)，較多的是快消企業(yè)，醫(yī)藥企業(yè)，美妝企業(yè)，電商企業(yè)或BAT大廠等等。

但凡公司有這個(gè)理念，并且把職位名稱正式化，多數(shù)情況說明公司非常重視財(cái)務(wù)部，并且深信財(cái)務(wù)可以深度參與業(yè)務(wù)并影響決策。

此時(shí)，財(cái)務(wù)職能從支持部門逐漸走向業(yè)務(wù)前端，實(shí)現(xiàn)了partner的作用。

最基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)BP，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作占比大致是7比3，比較接近傳統(tǒng)FP&A，主業(yè)是財(cái)務(wù)，副業(yè)是業(yè)務(wù)，其實(shí)是“偽BP”。

真正的財(cái)務(wù)BP，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)占比不再是一個(gè)固定的比率，而是你中有我，無縫融合。同呼吸，共進(jìn)退。

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)思維是，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理有了決策，財(cái)務(wù)人員事后拿一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來支持或反對(duì)他的經(jīng)驗(yàn)判斷。而財(cái)務(wù)BP的職責(zé)，則是day to day每日了解業(yè)務(wù)的難點(diǎn)，并且拿出解決問題的方案。

田老師在《商學(xué)院學(xué)不到的66個(gè)財(cái)務(wù)真相》寫道，財(cái)務(wù)BP的工作任務(wù)，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的比重應(yīng)該是2：1，業(yè)務(wù)占比更大。只有對(duì)業(yè)務(wù)有足夠的了解，才能找到部門的痛點(diǎn)和解決方案。

例如，支持supply chain 的 finance BP，具體工作為三大類，

財(cái)務(wù)工作：成本計(jì)算，成本控制，費(fèi)用計(jì)算和控制，年度預(yù)算等。
業(yè)務(wù)決策：與供銷部門共同決定新產(chǎn)品的產(chǎn)品線費(fèi)用分配方案，制造工人福利和排班方案，盤點(diǎn)庫存采用什么方案以達(dá)到最高存貨周轉(zhuǎn)率。商品積壓的問題在哪里等等。
項(xiàng)目決策：固定資產(chǎn)是購入還是融資，制定internal control內(nèi)控方案，如何及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等方案，新工廠或新DC的地區(qū)設(shè)置和投標(biāo)方案等大項(xiàng)目等。

最資深的財(cái)務(wù)BP，跨國企業(yè)會(huì)設(shè)某大區(qū)BU的財(cái)務(wù)BP，實(shí)質(zhì)上就是大區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，直線匯報(bào)給CFO，年薪百萬是很普遍的事，只是叫法不同。

這是一個(gè)人人皆可當(dāng)財(cái)務(wù)BP的時(shí)代，最普通的記賬會(huì)計(jì)，只要有業(yè)財(cái)融合的決策思維，也可以成為財(cái)務(wù)BP。

例如，付款會(huì)計(jì)可以通過制定大客戶統(tǒng)計(jì)表，計(jì)算多少客戶延遲付款，查找延遲原因，與采購員一起根據(jù)市場上的采購情況起草解決客戶付款拖款的建議書。

這些事情不用上級(jí)主管指定做，只要財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系想通了，問題解決了，就是財(cái)務(wù)BP。

當(dāng)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)和分析員被越來越多的被記賬工具和RPA （Robotic Process Automation）系統(tǒng)所取代，沒有BP思維在財(cái)務(wù)領(lǐng)域中將會(huì)寸步難行。