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　　輕資產(chǎn)運(yùn)營可以降低企業(yè)資本投入，降低生產(chǎn)成本，提高資本回報率。企業(yè)何樂而不為呢？但是個人認(rèn)為，輕資產(chǎn)運(yùn)營要以防被“卡脖子”。
　　第一，易形成對外包服務(wù)商的依賴，抗風(fēng)險能力較低資產(chǎn)的輕重是相對而言的。與需要占用大量資金的廠房、設(shè)備、
　　原材料等相比，企業(yè)的經(jīng)驗、品牌、客戶關(guān)系等占用資金較少，顯得輕便靈活，故稱之為輕資產(chǎn)。輕資產(chǎn)運(yùn)營的核心就是將企業(yè)的非主業(yè)外包出去，充分利用外界資源，減少自身的投入，集中精力從事產(chǎn)業(yè)鏈利潤最高的階段，提高企業(yè)盈利能力。
　　將非主業(yè)外包，從成本角度出發(fā)，企業(yè)選擇的外包服務(wù)商不會分散，這么一來，易形成對外包服務(wù)商的依賴。如一家建筑骨料生產(chǎn)企業(yè)，要建成一條符合規(guī)范的年產(chǎn)400萬噸的生產(chǎn)線，前期投入少則上千萬，多則上億元。不說前期投入的資金壓力，單就生產(chǎn)線的建設(shè)而言，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)進(jìn)行顯而是明智之舉。按照行業(yè)規(guī)律，可以要求建設(shè)方八個月完工并交付，同時約定延遲一天的處罰標(biāo)準(zhǔn)。但是，對于產(chǎn)品正處在供不應(yīng)求階段的，延遲一天交付對發(fā)包方的實際損失與潛在損失卻遠(yuǎn)高于處罰標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)實中，這種對外包服務(wù)商的外部管理在某種意義上比企業(yè)的內(nèi)部管理更難。
　　在有了一定的依賴關(guān)系后，換掉外包服務(wù)商就顯得不那么容易了。即便是大家心平氣和地談判，外包服務(wù)商也處于更有利的要價地位。
　　在某些情況下，企業(yè)甚至被外包業(yè)務(wù)的某個環(huán)節(jié)卡死。因為投產(chǎn)過1/4
　　慢，導(dǎo)致很可能喪失獲利機(jī)會。那個時候市場需求可能早發(fā)生了變化，并且一旦需求轉(zhuǎn)向，企業(yè)不僅盈利增長乏力，而且計提這些新設(shè)備和廠房造成大量的折舊反而降低了利潤。按照年產(chǎn)400萬噸建筑骨料生產(chǎn)規(guī)模估算，日產(chǎn)量約1.3萬噸（扣除天氣、政策影響，一年按300天計算），均價60元/噸，日收入78萬元。外包服務(wù)商延遲十天交付造成的直接經(jīng)濟(jì)損失就達(dá)780萬元，此項損失單通過對外包服務(wù)商的處罰無法真正實現(xiàn)，最終的損失還是由發(fā)包方承擔(dān)。
　　第二，喪失學(xué)習(xí)核心技術(shù)和生產(chǎn)工藝的機(jī)會，不利于構(gòu)建自身深層次的整合競爭能力
　　輕資產(chǎn)運(yùn)營短期內(nèi)可以使企業(yè)獲得較高的品牌附加利潤，但企業(yè)喪失了學(xué)習(xí)核心技術(shù)和生產(chǎn)工藝的機(jī)會，從而不利于企業(yè)構(gòu)建自己深層次的整合競爭能力。與此同時，外包服務(wù)商卻通過做外包業(yè)務(wù)逐步積累實力，并且強(qiáng)化了自己在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)方面的優(yōu)勢，更有優(yōu)勢向下游方向發(fā)展。在日益激烈的競爭中，由于缺乏一些關(guān)鍵技能，借助于輕資產(chǎn)運(yùn)營的企業(yè)往往會選擇價格戰(zhàn)，結(jié)果就是使自己的品牌溢價被逐步壓縮。同樣以建筑骨料生產(chǎn)企業(yè)為例，骨料的加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，按照固定的價格進(jìn)行加工費的結(jié)算，對發(fā)包方來說看似省事，可以集中精力開發(fā)市場與維護(hù)客戶關(guān)系，打通銷售渠道即可。但是，生產(chǎn)環(huán)節(jié)由外部企業(yè)掌握，一方面，產(chǎn)量無法靈活調(diào)整，在極端情況下要么無料可賣，要么憋倉無法生產(chǎn)；另一方面，產(chǎn)品質(zhì)量無法有2/4
　　效控制，進(jìn)而影響企業(yè)品牌，更有甚者，在外包服務(wù)商無法正常按
　　照外包協(xié)議履約時，發(fā)包方很可能無法即可接手進(jìn)行加工運(yùn)營，即被外包服務(wù)商“卡脖子”了，從而給企業(yè)造成更大的損失。雖然輕資產(chǎn)運(yùn)營可能存在被“卡脖子”的風(fēng)險，但并不代表輕資產(chǎn)運(yùn)營就無法實現(xiàn)，可通過以下幾點將上述風(fēng)險控制在可承受范
　　圍內(nèi)：
　　第一，明確企業(yè)的核心競爭力
　　企業(yè)必須真正明確自己的核心競爭力，區(qū)分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部經(jīng)營，核心業(yè)務(wù)必須留在企業(yè)內(nèi)部，不給合作伙伴接觸核心業(yè)務(wù)的機(jī)會。例如，惠普公司在1995年以前都是依靠佳能公司生產(chǎn)激光打印機(jī)中的發(fā)動機(jī)。當(dāng)兩者達(dá)成合作協(xié)議時，惠普公司仔細(xì)的排除了佳能公司接觸軟件的機(jī)會，因為軟件正是惠普區(qū)別于其他競爭對手之處。由于沒有接觸軟件的機(jī)會，佳能公司始終不能模仿惠普的激光打印機(jī)，直到現(xiàn)在佳能在激光打印機(jī)的市場上也只占有較小的份額。有專家分析，安然破產(chǎn)原因之一就是它后來在核心業(yè)務(wù)上并沒有形成真正的核心競爭力。
　　第二，引入多個外包商
　　為避免形成對外包商的依賴，應(yīng)引入多個外包商，在外包商之間形成一定的競爭，利用外包商之間的競爭從中得到很多好處；同時，給予外包商一定的利潤空間，與外包商實現(xiàn)共贏局面。也可實施短期合同，這需要企業(yè)斟酌成本、合作關(guān)系等因素作出具體的決定。對擁有兩個及以上礦山的企業(yè)來說，生產(chǎn)線的建設(shè)與加工運(yùn)營3/4
　　以防同時發(fā)包給同一家外包商，防止出現(xiàn)一家礦山的合作不暢給另一家礦山的建設(shè)、運(yùn)營帶來負(fù)面影響。
　　第三，實行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理
　　為形成對外包質(zhì)量的有效控制，企業(yè)應(yīng)實行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理。在合同中，嚴(yán)格清晰地規(guī)定外包采購品的技術(shù)指標(biāo)、遵循的標(biāo)準(zhǔn)、包裝的尺寸、儲存的條件等等。只要沒有形成對供應(yīng)商的過分依賴，合同的嚴(yán)格執(zhí)行就相對容易了。
　　作者：雷潔
　　方志祥：本題從輕資產(chǎn)的風(fēng)險角度展開論述，若補(bǔ)充在資本市場的影響則答題更加完整